Projektkontoret/PMO måste vara en funktion och inte en organisation

Projektkontoret/PMO måste vara en funktion och inte en organisation

Intresset för PMO har varit stort länge, det är mer än 20 år sedan jag stötte på begreppet som innebär en ambition att ha kontroll och överblick av projekten inom en organisation. Fortfarande är det oklart hur arbetet bäst bedrivs och synliggörs. Att det finns ett problem visar sig i att många projektkontor startas, försvinner och startas upp igen, eftersom det bakomliggande behovet inte försvinner. Innan datoriseringen av planering och projektadministration tog fart bestod en stor del av arbetsinsatsen av att göra och sammanställa planering och rapportering. I uppgifterna ingick att prata med projektdeltagare, delprojektledare, etc. Det tog sin rundliga tid att göra en masterplan för projekten i en större organisation. På CelsiusTech där jag ansvarade för ett par av systemen till kustkorvetterna, tog det flera månader innan alla sagt sitt. Ingen vill ju tillbaka till den tiden med dess ineffektiva och i många stycken manuella hantering. Idag är den ideala bilden dess raka motsats. Alla projektledare drar sitt strå till stacken och ingen svarar för helheten. Resultatet är nedslående, planering saknas trots stora insatser i system och utbildning i dessa. Kunskapen om planering i praktiken och hur man skapar övergripande kontroll tappades bort någonstans på vägen.
Många organisationer vill därför komma tillbaks på banan genom att upprätta ett projektkontor även kallat PMO, som står för Projekt/Portfolio/Program Management Office. Beroende på mognadsgrad inom organisationen med avseende på projektstyrning brukar man dela in funktionen i tre kategorier.
Stödjande funktion
Här tillhandahåller projektkontoret hjälp till projekten med mallar och expertis när projektledaren påkallar det. Detta fungerar i organisationer där projekten för det mesta fungerar bra på ett självständigt sätt utan strikt kontroll.
Kontrollerande funktion
Hos organisationer med en ambition att få bättre kontroll över pågående projekt och likforma hur projekt styrs, redovisas och följs upp, skapas ofta ett projektkontor. Ett projektkontor som har den rollen inte bara erbjuder support i form av metoder, modeller, mallar, verktyg etc. har även till uppgift att verifiera att denna support efterfrågas och tillämpas. Detta fungerar när det finns stöd hos ledningen och det har en stor potential för att lyfta nivån och resultatet för projekt inom organisationen.
Styrande funktion
Här flyttas ansvaret för projekten till en organisation som tar över en del av företagsledningens och linjeorganisationens uppgifter och ansvar.
Det är här som funktionen PMO blir en organisationsenhet och beträder ett minfält.
Personligen anser jag att ingen av nedanstående punkter ska ingå i uppgifterna för ett PMO.
Välja vilka projekt som ska bedrivas
Tillhandahålla och chefa över projektledare
Prioritera projekten
Vara Projekt/Portföljägare
Ansvar för genomförande och kvalité

Däremot borde uppgiften vara att göra ovanstående möjligt genom att skapa transparens i projektverksamheten.
Inspiration till denna blogg har jag hämtat på
http://www.projectsmart.co.uk/3-different-types-of-project-management-offices.html
Vid pennan/Georg
http://www.linkedin.com/in/enterprisepmoexpert
www.ln4solutions.com
Synpunkter på det jag skriver, frågor och annat välkomnas till georg.silber@ln4solutions.com eller ring mig direkt på 0708 502 191.

Tillbaka